제1절 전략적 마케팅계획의 의의
1. 전략의 개념
전략이나 전술이라고 하는 개념은 본래 군사용어인데, 전략(strategy)은 전쟁의 효율적인 목적(승리)을 위하여 상대방의 대응책을 주시 • 고려하여 유리한 대비책의 구축과 전체적인 행동의 방향과 정책을 결정짓는 것이다. 또한 선술(tactics)은 전략을 바탕으로 지휘자(실무자)가 취하는 군대의 전투적 운용이나 실행방책을 말하는 것이다. 전략과 전술의 관계에 있어서, 전략이 거시적 · 전체적 · 장기적 · 상위적 환경대응적 변혁적인 것이라고 한다면, 전술은 미시적· 부분적 · 단기적 · 하위적 · 일상적·반복적인 것이라고 할 수 있다. 또 전략이 특정한 목적을 달성하기 위하여 최선의 대안을 선정하기 위한 장기적인 상위부문의 의사결정이라고 한다면, 전술은 전략의 집행을 위한 단기적인 하위부문의 의사결정이라고 할 수 있다.
기업 간의 경쟁이 치열해지면서 군사용어인 전략은 기업경영에 원용되어 경영전략, 경쟁전략, 마케팅전략 등의 이름으로 불려지게 된 것이다. 기업경영에서 말하는 전략이란 기업이 외부환경으로부터 창출되는 다양한 기회와 위협 요인에
대하여 기업의 내부자원과 핵심역량으로 지속적인 경쟁적 우위를 점할 수 있도록 적응시켜 나가는 활동을 의미한다. 따라서 경영전략은 기업의 환경변화에 적응하기 위하여 기업이 보유하고 있는 제 자원을 적절히 배분하고 활용하는 일련의 활동이라고 할 수 있다.
2. 전략적 마케팅계획
전략적 마케팅계획(strategic marketing planning)이란 전사적 차원의 마케팅계획으로서 기업의 목표와 자원을 변동적인 마케팅기회에 전략적으로 적합시켜 기업의 생존과 성장을 도모하기 위한 관리 과정을 의미한다. 전략적 마케팅계획의 목표는 변동적인 마케팅환경과 치열한 경쟁상황 하에서 기업의 사업과 제품들이 만족스러운 수익과 성장을 창출할 수 있도록 결속하기 위하여 그 사업과 제품들을 구성해나가는 데 있다. 기업의 진략적 마케팅 계획을 수립하는 과정은 전사적 차원의 전략적 마케팅계획을 입안하는 단계와 이를 바탕으로 제품 수준의 보다 세부적인 마케팅게획을 수립하는 단계로 구분할 수 있다.
전략석 마케팅계획은 전략을 수립하는 기업의 조직형태나 계층에 따라 기업수준(기입전략), 사업부 수준(사업부전략) 및 제품 수준(마케팅전략)의 세 단계로 구분된다. 이때, 특정 단일 사업영역을 갖고 있는 기업에서는 기업 수준의 전략과 사업부 수준의 전략은 동일하게 된다. 먼저 다각화된 기업에 있어서 기업본부는 기업 전체 차원의 이익을 도모하기 위한 '기업전략계획'을 수립하고, 각 사업부 신규사업분야에 할당할 자원의 규모를 결정하게 된다. 각 사업부는 기업본부로부터 할당받은 자원 범위 내에서 해당 사업단위의 이익을 도모하는 사업전략계획'을 수립한다. 마지막으로 각 사업부 내의 각 제품 수준(제품계열, 상표)은 해당 제품시장에서의 목표달성을 위하여 마케팅 계획을 포함하는 '기능전략계획' 을 수립하게 된다.
기업 전체적인 관점에서 전략적 마케팅계획을 수립하는 과정은 다음과 같다.
기업사명 정의 → 기업(사업) 목표설정 → 사업 포트폴리오분석 및 성장전략 →
사업단위별 경쟁전략 → 마케팅 계획과 전략
먼저, 기업은 기업 수준에서 기업의 사명(mission)을 정의하고 이를 달성하기 위한 기업(사업) 목표를 설정한다. 그런 다음, 기업의 제한된 가용자원을 최적으로 배분할 수 있는 사업(또는 제품 포트폴리오를 결정하고 기업의 성장전략을 수렴한다. 그리고 사업부 수준에서 사업(제품)단위별 경쟁전략을 수립하고, 마지막으로 각 사업(제품)단위의 사업목표를 달성할 수 있는 마케팅계획과 전략을 수립하게 된다. 물론 이 단계에서는 마케팅계획뿐만 아니라 생산 · 재무 · 인적자 원부문 등의 기능전력 계획이 함께 수립되어야 한다.
제2절 전략적 마케팅계획의 과정
1. 기업사명의 정의
두 개 이상의 복수 사업부를 운영하고 있는 기업집단은 변화하는 시장환경과 소비자욕구에 대응하여 기업 전체의 이익을 도모하는 선사적 전략계획을 수립하여야 한다. 기업부는 기업의 사명을 설정하고, 개별사업부 단위가 사업부 수준의 전략계획을 수립하는 데 기초가 되는 틀을 수립한다. 기업은 그 환경 속에서 무엇인가를 성취하기 위하여 존재한다. 기업사명
(corporate mission)이란 기업의 존립목적(purpose)을 제시하는 것으로서 기업이 장기적으로 지향하는 목표와 방향을 제시하는 것을 의미한다.
기업의 사명문(mission statement)은 실질적이고(realistic) 구체적인(specific) 내용으로 구성되어야 하며, 그 구성원들에게 동기를 부여하고, 기업이 순수하고자 하는 중요한 방침과 미래지향적인 기업의 비전과 방향을 포함하는 내용을 담고 있어야 한다. 또한 기업사명은 표적시장의 욕구를 반영하는 것이어야 하며, 시장환경에 적합하고 제품지향적이 시장지향적인 것(market oriented)이어야 한다. 예컨대, 쉘 오일사는 기업사명을 '인류의 에너시문제를 해결하는 것'으로, 또 IBM사는 '기업과 가정의 정보처리에 관한 모든 욕구를 충족시키는 것으로 규정하고 있다.
기업의 사명은 다음과 같은 질문에 대한 답을 반영하고 있어야 한다.
• 우리 회사는 어떤 사업을 하고 있는가? <What is our business?)
• 우리의 고객은 누구인가? (Who is the customer?)
• 우리 회사는 고객들에게 어떤 가치를 제공하는가? (What is value to the customer?)
-화활성화로 브랜드 이미지
전략을 통한 생산기지가
로 등장 가능.
의 대대적으로 인식
• 우리의 사업은 앞으로 어떻게 될 것인가? (What will our business be?)
• 우리의 사업은 앞으로 어떻게 되어야 할 것인가? (What should our business be?)
2. 기업목표 설정.
기업의 목표는 기본적으로 생산지향적 목표가 아니라 소비자의 승인 또는 긍정적 반응 위에서 소비자지향적 목표로 정의되어야 한다. 경쟁상황 하에서 기업의 목표는 고객충족 과업을 효과적으로 수행하고 기업의 지속적인 성장발전을 위하여 영속기업으로서의 장기적인 이익을 추구해야 한다. 이때 기업의 목표가 분명하지 않으면 각 사업단위 경영자들 간의 갈등이나 상이한 목표가 설정되는 등의 문제를 유발할 수 있다.
기업의 사명이 정의되고 나면, 그 사명을 달성하기 위한 구체적인 목표가 경영단계별로 설정되어야 한다. 즉, 기업사명은 기업이 성취 가능한 일련의 단계별 기업목표군으로 전환되어야 한다는 것이다. 각 단계의 경영자는 목표를 설정
해야 하며, 그 목표에 도달할 책임이 있다. 먼저, 경영자는 가장 상위 단계의 기습득한 기술과 노하우로 업목표로서 회사의 사업목표(business objectives)를 설정한다. 또, 그 사업목표를 달성하기 위한 마케팅목표(marketing objectives)가 설정되며, 마지막으로 마케팅목표를 실천하기 위한 마케팅전략(marketing strategy)이 수립된다.
기업의 목표는 가능한 한 구체적이고 계량적으로 설정되어야 한다.
여러 개의 사업부를 운영하고 있는 기업은 자사의 전략사업부를 분명하게 확인함으로써 마케팅계획과 전략이 효율적으로 수립될 수 있는 기반을 닦아야 한다. 전략사업단위(SBU:strategic business unit)는 개별적인 사업과 목표를 갖는 기업의 구성단위로서, 기업의 다른 사업부와 독립적으로 계획을 실행할 수 있는 사업단위를 말한다. 기업의 핵심적 사업부로 일컬어지는 전략사업부는 하나의 기업부문(단일사업부)일 수도 있고 기업 내 여러 개의 사업부일 수도 있으며, 때로는 제품계열이나 상표단위로 정의될 수 있다. 전략사업단위를 설정할 때 중요한 것은 사업단위가 어느 수준에서 이루어져야 하는가에 있다. 기업의 경영자들은 흔히 자신들이 생산하는 제품중심으로 사업 단위를 설정함으로써 너무 근시안적인 안목으로 사업단위를 정하는 오류를 범하곤 한다. 즉, 사업단위는 시장중심으로 사업범위를 정해야 하며, 사업단위를 너무 좁게 또는 너무 광범위하게 설정해서도 안 된다. 요컨대, 사업단위는 ① 기업이 봉사할 고객집단과 ② 표고객의 욕구 및 ③ 이러한 욕구를 충족시킬 수 있는 기술의 세 가지 차원을 고려하여 결정해야 한다.
3. 포트폴리오분석 portfolio analysis
기업의 사명과 목표가 설정되면, 경영자는 기업의 제한된 자원을 각 전략사업부에 어떻게 배분하는 것이 가장 효율적인가를 결정해야 한다. 기업의 각 부문에서 필요로 하는 재무수단과 물적·인적자원이 상이하므로 성공적인 전략을 수행 하기 위해서는 한정된 자원을 최적 배분할 수 있는 의사결정이 이루어져야 한다. 많은 기업들은 조직을 분권화된 이익센터로 나누어 사업단위별 독립채산제를 유지하게 함으로써 이러한 복잡한 문제에 대한 돌파구를 찾는다.
포트폴리오분석은 이러한 문제해결에 동원되는 대표적인 수단으로서 전사적 차원에서 한정된 자원의 최적배분을 모색하게 해준다. 포트폴리오분석에서는 기업을 전체적으로 하나의 포트폴리오, 즉 전략사업단위(SBU)들의 집합체로 간주한다. 개별적인 전략사업단위는 기업에서 독립적 행동영역을 가지고 있으며 일반적으로 상이한 시장기회와 시장위험을 갖게 된다. 포트폴리오분석의 목적은 개별적인 SBU의 경쟁시장에서의 시장위치와 발전 가능성에 관하여 가능한 한 정확한 판단을 하는 일이다. 경영자는 이러한 판단에 기초하여 어떤 SBU가 유지 또는 확장 • 폐쇄되어야 하는가에 대한 의사결정을
내리게 되며, 이로써 제한된 기업자원의 적정배분이 이루어진다. 따라서 전략적 마케팅계획 수단으로서의 포트폴리오분석이 갖는 장점은 기업의 복잡한 문제를 심도 있게 체계화하고 시각화함으로써 기업의 장래 문제에 대한 해결책을 제시
해 줄 수 있다는 점에 있다. 즉, 포트폴리오분석은 복수의 사업단위로 구성되어 있는 현재의 사업 포트폴리오를 분석함으로써 불필요한 위험없이 기업이 전략적으로 설정한 합목적적인 성장과 이익을 가능하게 할 수 있는 '균형 포트폴리오를 구성하는 데 목적이 있다. 포트폴리오분석적인 접근방법으로는 다양한 기법이 있으나 일반적으로 가장 많이 응용되는 방법은 BCG도표와 GE도표이다.