3.2 GE도표 GE/Mckinsey grid
GE 도표는 BCG 도표의 지나친 단순성과 약점을 보완하기 위하여 GE사(General Electric Co.)와 컨설팅회사인 맥킨지사(Mckinsey & Company)에 의하여 개발되었으며, 시장(산업)의 매력도와 사업의 강점을 평가하기 위한 제품 포트폴리오 계획도구로 적용할 수 있어서 일명 GE의 '전략적 계획격자'(strategic planning grids)라고도 불려진다.
'산업의 매력도'와 '사업의 강점' 이라는 2가지 차원에서 각각 고 · 중 · 저의 세 부분으로 나누어 만들어지는 면의 격자로 이루어져 있다. 그림에 있는 원은 기업의 SBU를 포함하는 산업을 나타내며, 원의 크기는 각 SBU가 속해있는 산업의 규모에 비례하고, 각 원 안의 절편은 그 SBU의 시장점유율을 의미한다. 그림에서 세로축의 시장 또는 산업의 매력(market or industry attractiveness)는 시장과 관련되는 모든 강점과 자원들로서, 계절성, 규모의 경제성, 경쟁의 강도, 시장(산업)의 규모, 이익률, 경험곡선, 시장진입의 비용과 용이성 등을 포괄하고 있다. 또, 가로축의 사업의 강점(business position)은 상대적 시장점유율, 매출액, 연구개발, 가격경쟁력, 제품의 품질, 시장 및 고객에 대한 지식 등 기업의 수익성을 포괄하는 요소들을 포함하고 있다. GE의 전략적 계획격자는 경영자로 하여금 제안된 모든 제품-시장계획을 사업의 강점과 산업의 매력성 차원에서 평가하도록 되어있다. 기업이 맞이할 수 있는 최상의 상황은 매력적인 시장에 강력한 사업의 위치를 구축하는 것이다. GE도표 상의 9면의 격자 중 좌측 상단의 3면에 속하는 사업부나 제품은 투자가치와 성장기회가 매우 높기 때문에 적극적인 투자전략 내지 성장전략을 추구할 수 있다. 그러나, 우측 하단의 3면에 속하는 사업부나 제품은 성장기회가 낮아 더 이상 투자할 가치가 없기 때문에 수확전략이나 철수전략의 대상이 되는 것으로 평가한다. 그리고 우측 상단과 좌측 하단을 잇는 대각선 부분의 3면에 속하는 사업부나 제품은 투자 또는 비투자할 수 있는 것으로서 현상유지를 위한 수익성관리
전략이나 선택적 투자전략을 필요로 것이다. 이 경우 경영자는 기존의 사업은 계속 유지되고 지원될 수 있으나 신규의 사업제안은 최고경영자로부터 기각될 가능성이 많다.
GE도표의 평가방법은 주관적이고 복수 요소의 조합에 의한 포트폴리오분석법이다. 이것은 산업의 매력성이나 사업의 강점을 평가함에 있어 BCG 도표가 갖는 한계점을 보완할 수 있다는 점에서 일반적으로 많은 동의를 얻고 있으며, 특히 어떤 사업이나 새로운 기회가 지지되는 이유에 대한 이해를 높여주는 점에서 그렇다. 그러나 여러 요소들의 평가에 있어 주관적인 판단에 의한 사실의 왜곡 가능성을 보완하는 문제는 이 기법이 갖는 한계라고 할 수 있다.
4. 기업성장전략의 결정
사업 포트폴리오분석을 통해 기업의 현재 사업부들에 대한 평가가 이루어지면, 각 사업부에 대한 기업의 자원배분계획을 수립하게 된다. 사업 포트폴리오 계획에는 사업부의 판매고나 이익, 장래의 성장성 등을 고려하여 적극적인 투자
(build)나 현상유지(hold), 수확(harvest), 사업철수(divest) 여부를 결정하는 것까지 포함하게 된다. 기업경영자는 장래에 예상되는 판매액과 바람직한 판매액 간에 차이가 있다면, 이러한 전략적 계획의 격차를 극복하기 위한 새로운 성장전략 대안을 찾아야 한다. 기업이 선택할 수 있는 성장전략의 방향으로는 집중적 성장전략과 통합적 성장전략 및 다각화전략의 세 가지 대안이 있다
4.1 집중적 성장전략 intensive growth strategy
집중적 성장전략은 현재의 사업범위 안에서 추가적인 성장기회를 추구하는 전략을 의미한다. 집중적 성장전략에는 시장침투전략, 시장개발전략, 제품개발전략이 있다. 안소프(H.I. Ansoff)는 집중적 성장기회(다각적 성장기회 포함)를 파악할 수 있는 유용한 장치로서 '제품/시장 매트릭스에 의한 성장전략 대안을 제시하였다.
4.1.1 시장침투전략 market penetration strateg
이 전략은 기존시장에서 현재의 기존제품으로 시장점유율을 증대시키고자 하는 전략이다. 이를 위해 사용할 수 있는 방법으로는 i) 자사의 소비자에게 제품사용량이나 소비율을 증가시키도록 하거나, ⅱ) 경쟁상표를 사용하는 소비자들을 자사상표의 고객으로 유도하거나, iii) 제품을 사용하지 않는 비 수요자에게 소구함으로써 잠재수요를 활성화시키고 제품사용을 유도하는 등의 세 가지 방법이 있다.
4.1.2 시장개발전략 market development strategy
이 전략은 기존제품으로 새로운 시장을 발견하고 개척하는 전략이다. 이를 위해서는 현시장에서 새로운 잠재소비자집단을 확인하여 제품구매를 유도하거나, 유통경로를 확대, 해외수출시장개척 등의 방법을 모색할 수 있다.
4.1.3 제품개발전략 product development strategy
이 전략은 기존시장의 소비자들을 대상으로 그들의 욕구를 충족할 수 있는 신제품을 개발하는 전략이다. 여기에는 기술혁신에 의해 개발된 신제품뿐만 아니라 기능이나 성능, 디자인의 획기적인 개선에 의한 개량 신상품을 포함하기도 한다.
다기능 포켓용 전자계산기나 비디오 TV, 공기방울 세탁기 등의 제품을 개발하여 출시하는 경우를 예로 들 수 있다.
4.2 다각화전략 diversification growth strategy
다각화전략은 현재의 사업과 전혀 관련이 없는 다른 분야에서 새로운 성장가회를 추구하는 전략을 의미한다. 즉, 기업이 신제품으로 새로운 시장에서 활동하는 것을 말하며, 지금까지의 기업활동에서 얻은 지식과 경험 및 기타의 이점을 새로운 영역에 투입하는 것을 뜻한다. 따라서, 기업의 활동영역을 확장하고 기업활동의 폭을 넓히는 결과를 초래한다. 일반적으로 다각화전략에는 수평적 다각화 및 복합적 다각화의 세 가지 형태가 있다.
4.2.1. 집중적 다각화전략 concentric diversification strategy
이 전략은 개발된 신제품이 기존의 소비자와 다른 새로운 고객층에게 소구하지만, 기술이나 마케팅 면에서 기존의 제품계열과 시너지효과를 가질 수 있는 신제품을 개발하는 방향으로 다각화해 나가는 전략을 의미한다. 전기기기 제조업자가 전기기술을 토대로 TV나 냉장고와 같은 가전제품 분야로 다각화하는 경우를 예로 들 수 있다.
4.2.2 수평적 다각화전략 horizontal diversification strategy
이 전략은 기존의 제품계열과 기술적으로 관련은 없지만 기존의 고객들에게 소구될 수 있는 신제품을 개발하는 방향으로 다각화하는 전략을 의미한다. 주류 제조업자가 동일한 고객집단에게 소구할 수 있는 음료산업에 진입하는 경우가 해당된다. 기존의 고객집단에 대하여 신제품을 판매하는 일은 새로운 시장을 개척하여 판매하는 경우보다 훨씬 용이한 사업이 될 수 있다.
4.2.3 복합적 다각화전략 conglomerate diversification strategy
이 전략은 현재의 기술이나 제품, 시장과 전혀 관련이 없는 새로운 사업분야로 진출하는 다각화를 의미한다. 그 동기는 주로 위험의 분산에 있으며, 그 밖에 성장업종에의 참여, 현존 자본의 수익추구 및 경영경험의 선용 등에 있다. 자동차 제조업자가 컴퓨터, 금융, 식료품 등의 업종으로 사업을 확장하는 경우가 해당된다. 각 분야의 표적시장이 서로 다르고, 또 상이한 전술이나 방책이 요구되기 때문에 위험이 가장 많은 전략이라 할 수 있으며, 충분한 성장잠재력이 전제 되어야 한다.
4.3 통합적 성장전략 integrative growth strategy
통합적 성장전략은 기업의 현재 사업과 생산 과정 상 수직적 또는 수평적으로 관련있는 사업분야를 통합함으로써 성장기회를 추구하는 전략이다. 통합적 성장 전략에는 전방통합과 후방통합 및 수평적 통합의 세 가지가 있다. 공급업자·제조업자·도매상 · 소매상 · 소비자로 이루어지는 원료와 제품의 수직적 흐름관계 에서 화살표 방향의 기업을 인수 · 통합하는 경우를 전방통합(forward integration)이라고 하고, 화살표 반대방향의 기업을 인수 · 통합하는 경우를 후방통합(backward integration)이라 한다. 또 자사와 동일 수준의 기업을 통합하는 경우를 수평적 통합(horizontal integration)이라 한다.
5. 경쟁전략의 결정
기업전략계획이 수립되면 사업단위의 경영자는 이를 토대로 보다 세부적인 사업전략계획을 수립해야 한다. 사업전략계획은 기업의 전략사업부가 특정 산업이나 제품시장에서 어떻게 경쟁할 것인가에 초점을 둔 일련의 의사결정으로서, 가용자원을 가장 효율적으로 활용하여 경쟁적 우위를 확보하기 위한 구체적인 경쟁방법을 결정하는 것이 그 핵심이 된다. 따라서, 사업전략에서는 경쟁적인 시장환경에 대응하여 사업단위가 보유하고 있는 생산, 기술, 재무, 마케팅 등의 기능적 제 자원의 강점을 어떻게 활용할 것인가에 초점이 주어진다. 일반적으로 사업전략계획의 과정은 ① 기업사명의 범위 내에서 사업부의 사명을 정의하고, ② 기회와 위협 요인을 파악하기 위한 외부환경분석과 ③ 기업의 강점과 약점을 파악하기 위한 내부여건을 분석하며, ④ 이를 토대로 사업단위의 목표를 설정하고, ⑤ 목표달성을 위한 전략을 수립한 후에, ⑥ 구체적인 프로그
램을 계획 · 실행 • 통제하는 일련의 단계를 거치게 된다. 기업이 사업전략의 차원에서 경쟁우위를 획득하기 위하여 선택할 수 있는 경쟁전략으로는 포터(M. Porter)가 제시한 본원적 경쟁전략이 있다. 본원적 경쟁전략(generic competitive strategy)은 경쟁우위 요소와 경쟁범위의 두 가지 차원에 의해 원가우위전략, 차별화전략, 집중화전략의 세 가지 유형으로 구분된다.
5.1 원가우위전략 overall cost leadership strategy
원가우위전략이란 경쟁기업보다 더 낮은 원가로 재화나 용역을 생산함으로써 전반적인 원가우위를 달성하고자 하는 전략을 의미한다. 이 전략의 이점은 원가 선도기업 경쟁기업보다 동일한 제품에 대하여 더 낮은 가격을 제시할 수 있어 높은 시장점유율을 확보할 수 있으며, 성숙기가 되어 가격경쟁상황이 도래하더라도 경쟁에 보다 잘 견딜 수 있다는 점이다. 기업은 규모의 경제나 경험곡선효과를 통하여 원가절감을 위해 노력하고, 생산, 유통 · 마케팅, 서비스 등의 분야에서 원가를 철저하게 통제하며, 조직관리의 효율성을 높여 총원가를 최소화하려고 한다. 이 전략은 기술의 변화나 지나친 원가절감 노력에 따른 시장상황의 변화에 둔감할 수 있으며, 모방이나 신기술 등에 의해 저원가를 이룩한 경쟁자의 시장진입이 있을 경우에는 위험이 따른다.
5.2 차별화전략 differentiation strategy
차별화전략은 기업이 제공하는 제품이나 서비스를 경쟁사의 것과 차별화함으로써 산업 전체 시장에서 소비자들에게 독특하게 인식될 수 있는 차별적 이점으로 경쟁적 우위를 추구하는 전략을 말한다. 차별화는 고객서비스, 품질, 디자인,스타일, 기술, 마케팅 등의 방법으로 추구될 수 있다. 이때 기업은 경쟁자들의 모방가능성을 최대한 줄이려고 하며, 차별화에 대한 대가로 프리미엄가격(premium price)을 부과하게 된다. 소비자들은 차별화된 제품이 가치가 있다고 믿기 때문에 그 가격으로 제품을 구입하게 되는 것이다. 그러나 지나친 원가 열위는 차별화의 이점을 상쇄시킬 수 있음을 간과해서는 안 된다. 즉, 제품의 가격이 소비자가 지불하고자 하는 가격 수준을 넘지 않도록 원가를 통제해야 한다.
5.3 집중화전략 focus strategy
집중화전략은 산업 내의 특정 세분시장(특정 지역이나 소비자집단 또는 제품계열)을 원가우위 또는 차별화의 방법에 의하여 집중적으로 공략하는 전략을 말한다. 주로 자원이 제한되는 중소기업들이 틈새시장(niche market)에서 가용 자원을 집중시켜 경쟁적 우위를 추구하는 전략이라고 할 수 있다. 규모의 경제나 경험곡선효과가 잘 나타나지 않는 복잡한 제품이나 주문제품은 원가우위에 의한 집중화를 추구할 수 있으며, 특화된 기술력으로 전문화된 제품분야에 집중하고자 하는 경우는 차별화에 의한 집중화전략을 추구할 수 있다.